2025 - Aidez-nous à enrichir notre programme de travail

Dans les départements d’outre-mer, le tissu associatif joue un rôle majeur dans la mise en œuvre de missions d’intérêt public : insertion professionnelle, action sociale, culture, sport, tourisme, environnement. Ces associations, souvent fortement dépendantes des financements publics (État, collectivités territoriales, fonds européens), connaissent depuis quelques années des rapprochements ou fusions, encouragés pour rationaliser les moyens et éviter les doublons.\n\nSi ces regroupements répondent à un objectif affiché d’efficacité, leur gestion suscite plusieurs interrogations. On observe, lors de ces réorganisations, des pratiques parfois opaques en matière de ressources humaines :\n\nattribution de primes ou d’avantages exceptionnels pour sécuriser certains agents,\n\ncréations ou maintiens de postes de direction sans lien clair avec les missions réelles, des cabinets \"noirs\"\n\nsélections discutables dans les redéploiements ou licenciements ou encore des accompagnements au départ plus en lien avec la politique,\n\npromotions accélérées ou nominations perçues comme privilégiant des logiques personnelles ou politiques.\n\nCes choix, loin de garantir les économies attendues, peuvent au contraire alourdir la masse salariale et détourner les financements de leur objet premier : l’intérêt général. Ils fragilisent aussi la confiance des usagers, des agents et des partenaires publics.\n\nUn contrôle apparaît donc nécessaire pour évaluer :\n\nLes critères qui ont guidé la gestion RH lors des rapprochements et fusions d’associations d’intérêt public dans les DOM.\n\nL’existence et la justification des avantages ou compensations attribués (primes, promotions, indemnités), avec audition du personnels candidats non retenus.\n\nL’impact réel de ces mesures sur la masse salariale et sur la soutenabilité financière des structures.\n\nLa cohérence entre les objectifs affichés de rationalisation et les résultats concrets obtenus.\n\nLe degré de transparence et de concertation avec les financeurs publics et les instances représentatives du personnel, tout en vérifiant la réelle transparence.\n\nDans les faits, il est à craindre que certains regroupements aient davantage répondu à des logiques d’opportunité que de véritable stratégie d’intérêt général. Au-delà de la préservation d’intérêts particuliers, du maintien de positions hiérarchiques ou de la captation d’aides publiques, ces opérations peuvent aussi avoir servi à cacher des déficits structurels, à occulter de possibles malversations ou encore à enfouir des difficultés de gestion sous le « tapis » de la fusion.\n\nL’audit attendu viserait donc à :\n\nMesurer l’écart entre les intentions affichées et les résultats effectifs.\n\nIdentifier les dérives possibles en matière de gestion RH et d’attribution d’avantages.\n\nFormuler des recommandations pour garantir que les financements publics servent réellement les missions d’intérêt général et que les regroupements associatifs renforcent l’efficacité plutôt que de créer des surcoûts.\n\nDans des territoires où le tissu associatif constitue un pilier de cohésion sociale et un relais essentiel des politiques publiques, la transparence et la rigueur dans la gestion de ces restructurations sont indispensables pour préserver la confiance des citoyens et des financeurs.