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\nLe recrutement au sein de la DGESCO / Ministere de l’Education nationale semble provenir principalement de deux voies : l’Education nationale (anciens enseignants, chefs d’établissements ou directeurs d’école, inspecteurs, etc.) ou sortis d’IRA. Cela conduit à une très forte endogamie qui ne permet pas d’avoir des profils experts hautement qualifiés sur certains sujets. Très peu de profils issus de la recherche, de l’international, du monde associatif ou du secteur privé sont représentés. \nCertains postes reçoivent beaucoup de candidatures d’autres très peu, suggérant des stratégies RH hétérogènes ou inexistantes. \nCet ensemble d’éléments ampute l’administration de compétences techniques de haut niveau ou même de compétences managériales de qualité.\nAinsi, la qualité analytique ou rédactionnelle des productions de certains agents pose question au regard de l’importance des missions. \n\nUne méfiance interne entre bureaux et sous directions conduit également à une quasi inexistance des collaborations en interne. Un rapport très fort à la hiérarchie et au formalisme rigidifie également les relations interpersonnelles et ralentit ou freine les initiatives. \n\nLes processus d’évaluations des performances annuelle ne semble pas jouer de rôle dans l’émulation vers des compétences managériales plus solides ou davantage de collaboration. \n\nLa progression professionnelle pour les agents au sein de la DGESCO est peu claire. \n\nLes méthodes de travail et l’organisation des réunions pourraient gagner en efficacité. \n\nLes politiques publiques d’éducation engagées ne font que trop rarement l’objet d’évaluation d’impact rigoureuse. \n\nIl serait donc utile au regard de ces premiers éléments de constat d’engager une démarche plus systématique d'évaluation du fonctionnement interne de la DGESCO et de formuler des recommandations visant à améliorer son efficience de façon forte.