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Empreinte numérique

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Source: {"body":{"fr":"<xml><dl class=\"decidim_awesome-custom_fields\" data-generator=\"decidim_awesome\" data-version=\"0.9.2\"><dt name=\"textarea-1724397171923-0\">Corps de la contribution</dt><dd id=\"textarea-1724397171923-0\" name=\"textarea\"><div>Cette proposition s’inscrit dans la continuité des travaux déjà réalisés par la Cour des comptes, notamment le rapport consacré au recours aux cabinets de conseil par les collectivités locales. Si ce rapport a permis d’apporter un éclairage précieux à l’échelle territoriale, il semble désormais pertinent d’élargir l’analyse au niveau national et aux grands opérateurs publics, où les enjeux budgétaires, de souveraineté et de gouvernance apparaissent encore plus déterminants. En effet, dans un contexte de rationalisation budgétaire, les administrations centrales et les grands opérateurs publics se tournent massivement vers des cabinets de conseil tels que Capgemini, Atos, Sopra Steria, Accenture ou McKinsey, représentant un marché de plusieurs milliards d’euros chaque année. La SNCF mobilise ces compétences pour ses projets de transformation numérique et de gestion de données, RTE pour la modernisation et la sécurisation de ses infrastructures électriques, l’armée pour des projets liés à la cybersécurité ou à la logistique, tandis que le secteur de la santé publique a largement sollicité ces expertises lors de la crise du Covid-19. Si cette pratique n’est pas propre à la France et se retrouve dans la plupart des grandes économies européennes et nord-américaines, la question de son ampleur, de sa pertinence et de ses effets à long terme sur les compétences internes et la souveraineté nationale mérite d’être examinée attentivement. Plusieurs interrogations se posent : les montants investis produisent-ils réellement un gain en performance, en efficacité opérationnelle ou en innovation pour l’État et ses opérateurs stratégiques ? Ces missions favorisent-elles un transfert de savoir-faire vers les équipes internes ou créent-elles au contraire une dépendance structurelle vis-à-vis des cabinets ? Les procédures d’attribution garantissent-elles une mise en concurrence effective et une transparence suffisante, en particulier pour les opérateurs d’importance vitale ? La France se distingue-t-elle, par l’ampleur de ses dépenses de conseil, des autres pays européens comparables ? Enfin, la circulation croissante de hauts fonctionnaires vers ces cabinets et inversement, autrement dit le pantouflage, pose la question des risques de conflits d’intérêts, d’influence excessive ou de perte de neutralité de la décision publique. Une évaluation indépendante pourrait ainsi analyser le volume global des dépenses consacrées aux prestations de conseil dans les ministères et les grands opérateurs publics, la typologie des missions confiées (stratégie, numérique, organisation, audit), la pertinence du recours à l’externalisation par rapport à un développement de compétences internes, les risques en matière de souveraineté, de dépendance et de sécurité nationale, ainsi que l’impact du pantouflage sur l’impartialité de la dépense publique. Une telle analyse permettrait à la Cour des comptes d’éclairer le débat public, d’identifier les marges d’optimisation possibles et, le cas échéant, de formuler des recommandations pour un meilleur équilibre entre expertise interne et recours aux prestataires externes.</div></dd></dl></xml>"},"title":{"fr":"Évaluation du coût des cabinets de conseil dans les organismes et grandes entreprises publics"}}

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